O paradoxo das start-ups

Artigo publicado na revista Inc. norte-americana põe você mais perto da história da criação de um dos maiores ícones capitalistas do mundo e de alguns ingredientes necessários para o crescimento de uma empresa.

Flexibilidade, economia e auto-confiança são os ingredientes essenciais de uma start-up, mas pode ser necessário desaprender destas habilidades a fim de expandir seus negócios.

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Patrick McDonald abriu o restaurante Airdrome em Monrovia, Califórnia em 1937. O Airdrome foi um pequeno negócio razoalvelmente bem sucedido, então em 1940, Patrick convidou seus dois filhos, Maurice e Richard (Mac and Dick) para ajudar a fritar os hamburguers.

Mac e Dick passaram quase 10 anos incubando idéias antes de introduzir o “Speedee Service System” (Sistema de serviço rápido, os quais emprestaram técnicas de uma linha de produção de fábrica para servir rapidamente seus clientes.

Em 1954, 14 anos depois de se juntar aos negócios do pai, Mac e Dick foram chamados por um homem de nome Ray. Ray vendeu a eles suas máquinas de milkshake e queria saber se os irmãos McDonald estariam interessados em vender a ele os direitos de franquias de seu restaurante.

Ray Kroc negociou os direitos para franquiar a idéia dos irmãos McDonald por todos os EUA.

De acordo com a Interbrand, o McDonald’s é hoje a sexta marca mais valiosa do mundo, com uma capitalização de mercado de mais de US $ 77 bilhões. O clã McDonald funcionou uma lanchonete local isolada por quase 20 anos antes de Ray Kroc chegou. Mac e Dick tinha as habilidades para criar uma empresa de um local bem-sucedida. Sob seu governo apertado e estilo de gestão, como capataz, eles conseguiram, numa escala modesta. Mas sem dúvida as competências que lhes permitiu gerir uma start-up não eram as habilidades necessárias para crescer um negócio.

Eu descobri que existem três habilidades que são essenciais para sobrevivência como uma start-up que é preciso “desaprender” para crescer um negócio. Para ser claro, acredito que essas três habilidades são pré-requisitos para começar um negócio do zero mas também tornar-se um passivo conforme o tempo passa.

1. Flexibilidade

Nos primeiros dias, quando o dinheiro é escasso, você precisa ser flexível. Em vez de contratar empregados a tempo inteiro, poderá subcontratar trabalho de um parceiro. Este arranjo funciona bem como você paga subcontratados somente quando você tem trabalho e pagam suas próprias despesas.

Você também manter-se flexível ao lidar com clientes. Como uma start-up, você não está em grande parte na posição de ditar às suas perspectivas, para que você escute cuidadosamente e ajustar sua oferta para o que ressoa com o povo pagando as contas.

Em vez de criar um local físico, você pode criar um escritório improvisado por remendar um escritório em casa, fone de ouvido do carro e um punhado de lojas da Starbucks em toda a cidade.

Tudo isso permite que você comece seu negócio do zero com um orçamento apertado e lhe permite permanecer no negócio. De fato, sem a capacidade de ser flexível, a maioria das empresas nunca iria superar o seu primeiro ano de operação.

O problema é que, ser muito flexível pode começar a se tornar um passivo. Seus freelancers podem ter outros clientes e podem não estar livres quando você precisa deles. O que você pode precisar ao contrário, é um funcionário dedicado, mas você tem medo de fazer o compromisso. Sua intuição, a mesma coisa que você tem passado com sucesso seu primeiro ano de negócios começa a limitar o seu crescimento.

Seus clientes podem começar a pedir por personalização tanto que a única pessoa em sua empresa com a capacidade técnica para cumprir as suas solicitações especiais é você. No entanto, o que você precisa para construir um negócio valioso, vendável é padronizar a sua oferta para que você possa treinar outros para fazer o trabalho, proporcionando um produto que agrada a maioria dos clientes.

Eventualmente, um cliente vai querer ver onde você trabalha e pode pensar menos de você se o seu escritório é o seu carro. Sua intuição lhe diz para permanecer flexível, evitar assinar um contrato de locação. Mas talvez o que você realmente precisa é de um lugar permanente para fazer negócios.

É uma cruel reviravolta do destino. Flexibilidade, um pré-requisito no começo, na verdade se torna uma responsabilidade.

2. Retorno sobre o investimento imediato

Se você inicializar uma empresa, você não tem escolha: tem que fazer tudo para ser rentável desde o primeiro dia. Seu horizonte de tempo para o retorno do investimento é medido em dias, não anos. Simplificando, se não fizer dinheiro hoje, você não vai fazê-lo.

Esta disciplina beira a obsessão para alguns de nós para a obtenção de um retorno imediato sobre dinheiro investido nos permite começar um negócio do zero. Mas o problema com a fixação no lucro imediato, é que ela pode minar sua habilidade de crescer.

Por exemplo, redesenhar o seu site não vai torná-lo mais rentável este mês, mas poderia ser um investimento necessário para atrair grandes contratos de clientes maiores no futuro. Nossa inclinação natural como uma start-up é deixar as coisas acontecerem sozinhas, mas o líder orientado para o crescimento precisa fazer o investimento.

Quando você contratar um novo vendedor, você terá que carregar ele ou ela por seis meses até a primeira venda. Este novo funcionário irá arrastar para baixo seus lucros este ano, mas poderia ser a chave para tornar seu negócio mais valioso e vendáveis no caminho. Seu início diz para esperar que seus clientes estão a comprar os seus conhecimentos, mas depois de tudo o que você precisa é de um vendedor para retirá-lo do dia-a-dia.

Eu não estou defendendo a realização de investimentos selvagens e ignorando completamente a rentabilidade. Mas eu estou dizendo, depois de ter algum dinheiro no banco, colocando uma ênfase na igualdade de topo e de crescimento da linha de fundo exige que você invista em algumas coisas que não necessariamente se pagam imediatamente. Depois de um começo bem sucedido, isso pode parecer estranho no início.

3. Faça você mesmo

Sem dinheiro ou as pessoas a delegar, um bem sucedido empreendedor faz as coisas por si próprio. Muitos de nós, para crescer como o controle de fazer as coisas à nossa maneira e as coisas podem ficar ruins se nós dermos a alguém para fazer.

Desde que nós podemos fazer todos os trabalhos em nossa empresa, muitas vezes, podemos continuar fazendo muitos trabalhos muito depois do que deveríamos.

Para ilustrar este ponto, vamos imaginar a sua start-up gera US $ 10.000 em lucro antes de impostos e gasta 2.000 horas por ano na sua empresa. Isso significa que para cada hora que você investiu em seu negócio, você gerou US $ 5.

Portanto, em vez de contratar um assistente para gerenciar sua agenda e lidar com os detalhes do seu negócio, você poderia argumentar que não faz sentido fazer o trabalho sozinho, porque você não poderia contratar alguém por menos de 5 dólares por hora.

Agora imagine o seu negócio cresceu e agora você está ganhando US $ 200.000 em lucro antes de impostos para as mesmas 2.000 horas de trabalho. Agora o tempo é de US $ 100 por hora.

Sua educação empreendedora dita que você gerencie seu próprio calendário, mas a matemática diz que agora faz mais sentido para contratar um assistente para 40.000 dólares por ano, ou cerca de US $ 20 por hora.

Se você não é auto-suficiente nos primeiros dias, você não vai mesmo começar um negócio do zero. Mas em algum momento, a sua inclinação para arregaçar as mangas e faça você mesmo pode fazer você parar de crescer.

A conclusão é a seguinte: economia, flexibilidade e auto-confiança são os ingredientes essenciais de uma start-up. Mas o paradoxo de um início bem sucedido é que para chegar ao próximo nível, você só tem que desaprender algumas das coisas que fez você ter sucesso em primeiro lugar.

John Warrillow é o autor de Built To Sale: criando um negócio que pode prosperar sem Você, que será lançado pela Portfolio / Penguin em 28 de abril de 2011.

O paradoxo das start-ups

O paradoxo das startups no jornal do empreendedor

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